“星辰阶梯”计划的启动，如同在苏氏内部点亮了一连串充满希望的信号灯，为那些怀揣梦想与才华的年轻人勾勒出一条清晰可见的上升路径。申请者踊跃，经过严格筛选的首批“星辰学员”名单公布时，在集团内部引发了不小的轰动。他们之中，有在智能仓储一线凭借技术革新解决实际难题的工程师，有在“新航计划”中展现出卓越项目把控力的年轻制片，也有在传统业务部门提出创造性营销方案的基层骨干。
苏晚践行了她的承诺，与学员们进行了第一次非正式座谈。她没有选择庄重的会议室，而是在集团顶楼阳光充沛的咖啡区，营造出轻松交流的氛围。她倾听他们轮岗中的新鲜见闻，解答他们关于跨部门协作的困惑，也分享了自己早年拍戏时面对质疑、以及初入集团时如何一步步建立信心的经历。她的平易近人与真诚分享，瞬间拉近了与这些年轻人的距离，也让“星辰阶梯”计划超越了简单的人才培养，蒙上了一层精神传承的色彩。
然而，任何打破原有平衡的新生力量，都不可避免地会搅动原有的生态，投下或明或暗的阴影。
首当其冲的，是部分中层管理者微妙的不适应。一些资历颇深、习惯于按部就班指挥下属的部门负责人发现，这些被选入“星辰阶梯”的年轻人，思维活跃，敢于质疑，并不满足于单纯执行命令，常常会提出与他们思路相左、甚至更具前瞻性的方案。虽然这些方案往往确实有其价值，但这种“被挑战”的感觉，让一些习惯了权威的中层管理者感到地位受到了威胁，内心滋生出抵触情绪。
这种情绪并未直接表露，却在实际工作中形成了无形的壁垒。一位被分配到日用消费品事业部轮岗的“星辰学员”，提交了一份关于优化某个传统产品线渠道策略的详细报告，其中引用了大量数据和新兴品牌的成功案例，建议大胆改革。这份报告却被其轮岗导师——一位林永昌时代提拔起来、作风保守的副总，以“脱离实际”、“过于理想化”为由压了下来，未予采纳，甚至没有给予详细的反馈。
类似的情况，在其他几位学员身上也有不同程度的发生。挫败感和困惑开始在首批学员中悄悄蔓延。他们感受到了来自高层的期许与目光，却在执行层面遇到了看不见的“玻璃天花板”。
消息很快通过“星辰阶梯”计划的项目办公室，传递到了苏晚这里。她没有感到意外，这几乎是组织变革中必然会遇到的“中层肠梗阻”。如何处理，考验着她平衡新旧力量、推动组织真正新陈代谢的智慧。
她没有急于召见那些设置障碍的中层管理者进行训诫，那只会激化矛盾，将问题公开化。她选择了一种更迂回也更深刻的方式。
她让助理调来了那位学员被压下的报告，以及与之相关的所有背景数据和分析。利用一个周末的下午，她仔细研读了这份报告，并在空白处写下了详细的批注，既有对其中闪光点的肯定，也有对其中过于激进、可能忽略现实约束之处的提醒。
周一，她请林永昌和那位副总到她的办公室，语气平和地讨论那份传统产品线的渠道优化问题。她没有直接提及那份被压下的报告和那位学员，而是以请教的口吻，与两位经验丰富的老将探讨该产品线目前面临的真实挑战和可能的破局点。
在林永昌和副总阐述了他们的困难和保守立场后，苏晚才看似不经意地拿出那份她批注过的报告复印件，推到对方面前。
“我周末也看了一些关于这个产品线的资料，恰好看到一些外部案例和数据分析，觉得有些思路挺有启发性，就随手记了点想法。林叔，王总，你们是这方面的专家，帮我看看，这些想法是不是太理想化了，有没有一点可以参考的价值？”
她将自己的思考与那位学员的报告巧妙地融为一体，既借用了学员的锐气和新视角，又用自己的权威和更周全的考量为其背书，同时给予了两位老臣足够的尊重和最终评判权。
林永昌和那位副总看着报告上苏晚清晰的笔迹和深入的分析，脸色微微变化。他们意识到，苏晚并非不知情，而是用这种方式，既肯定了年轻人的思考价值，也维护了他们的颜面，更将讨论拉回到了业务本身。
林永昌沉吟片刻，终于开口：“这份报告……角度是有点新，有些数据我们之前确实没太关注。苏总的批注也很到位。老王，我看，有些地方，比如那个针对细分市场的精准投放试点，是不是可以小范围尝试一下？”
那位王副总见状，也顺势下台阶：“林总说的是，有些思路可以结合我们的实际情况，斟酌着用。”
坚冰，在苏晚不着痕迹的推动下，开始融化。
当晚，苏晚特意让“星辰阶梯”项目组给那位受挫的学员发去了一封鼓励邮件，肯定了其报
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